TPE : les 7 profils d’entreprises défaillantes
Temps de lecture : 4 Min
Auteur : HL
Le processus de défaillance diffère d’une entreprise à une autre. Pourtant, des chercheurs en sciences de gestion (Crutzen et Van Caillie) ont identifié 7 profils de petites entreprises parmi celles qui entrent dans un processus de défaillance, matérialisé par l’ouverture d’une procédure collective.
Les études sur les TPE en difficulté sont plutôt rares, il est donc intéressant de connaître ces profils pour éviter de se retrouver dans une telle situation et pour bien conseiller ces entreprises quand on a fait du conseil son métier. Malheureusement les TPE mettent rarement en place une gestion des risques. Cependant, c’est là que le conseil peut intervenir.
Ces profils permettent de catégoriser les différentes situations et facteurs qui peuvent conduire les micro- et petites entreprises vers un processus de défaillance.
Le besoin d’accompagnement par des spécialistes, surtout en matière de gestion d’entreprises et de prévention des risques, apparaît clairement.
Les profils les plus sensibles
Quand on est une TPE, il est toujours bon de savoir si on fait partie des 7 profils d’entreprises défaillantes. Voici deux exemples qui doivent déclencher des alertes.
Profil 1 : Entreprises en difficulté à la suite d’un ou plusieurs chocs externes (24 %).
Personne ne s’étonnera de voir que la conjoncture économique ou la baisse soudaine de l’activité économique globale est responsable de 24% des cas d’entrée en procédure collective. Le choc peut provenir de l’environnement concurrentiel de l’entreprise (pertes et pressions d’un partenaire commercial par exemple) ou de l’environnement macro-économique.
De plus, selon certains auteurs (Ooghe et Waeyaert, 2004), la défaillance de ces entreprises est originellement liée à des manquements internes. Ainsi, la mauvaise anticipation de l’environnement, le manque de veille concurrentielle ou stratégique, la mauvaise stratégie commerciale sont parmi les causes les plus souvent invoquées.
Profil 2 : Entreprises avec des performances médiocres depuis leur création (42%).
Ce sont les entreprises les plus nombreuses. Sur ce profil, les auteurs ont identifié 3 catégories. D’une part, les entreprises créées à partir d’un mauvais diagnostic de départ, par des personnes manquant de capacité d’anticipation et de capacité d’analyse de l’environnement de la future entreprise. Elles ont par exemple, une créativité insuffisante, des ressources insuffisantes ou inadaptées, une localisation inadaptée, des rentrées d’argent surestimées.
Ensuite, on retrouve des entreprises créées par des « techniciens purs », avec des compétences insuffisantes pour gérer une organisation. Ainsi, si vous êtes ingénieur avec une bonne idée mais sans expérience du management, de la gestion d’une organisation, il semble approprié de vous entourer de compétences (associé complémentaire, expert-comptable, cabinets spécialisés en management, finance ou marketing selon vos lacunes).
Attention, être un bon manager s’apprend en partie mais c’est surtout un profil psychologique qui demande à la fois de la rondeur et de la fermeté. Ce n’est pas donné à tout le monde. La bonne nouvelle c’est que l’on peut évoluer au cours du temps et devenir un vrai manager.
Enfin, on retrouve les entreprises créées par des personnes compétentes mais inexpérimentées. C’était le cas pour 62% de ces entreprises aux performances médiocres, qui avaient moins de 5 ans d’existence.
Des profils à surveiller
Même si ces profils sont moins fréquents, ils sont sujets à la défaillance d’entreprise. Une attention particulière de suivi et de gestion, doit être mise en place dans ces cas.
Profil 3 : Entreprises en difficulté suite à une crise liée à la croissance de l’entreprise (10 %).
Ce sont les entreprises au sein desquelles la question de la croissance a été mal gérée. Certains dirigeants n’arrivent pas à gérer convenablement cette structure plus lourde et plus formalisée. La situation peut s’inverser alors que les dirigeants n’avaient pas anticipé ce changement. Les dirigeants se retrouvent alors avec une structure beaucoup trop lourde à gérer (et à financer) par rapport au rendement des activités de l’entreprise.
Là aussi on constate un besoin en accompagnement ou d’embauche. Faut-il encore que le chef d’entreprise ait le réflexe, la clairvoyance et l’humilité pour se laisser aider.
Profil 6 : Entreprises en difficulté car les intérêts des dirigeants divergent de ceux de la société (10 %).
Ce cas représente tout de même 10 % des petites entreprises qui sont entrées en procédure collective. On a coutume de dire que certains chefs d’entreprises confondent chiffre d’affaires et bénéfices, ce n’est donc pas nouveau. On y retrouve deux cas dominants.
D’une part, des entreprises en difficulté menées par des dirigeants qui recherchent uniquement leur enrichissement personnel (ils ponctionnent trop). D’autre part, des dirigeants qui ne recherchent ni les intérêts de la société, ni un enrichissement personnel mais qui, par exemple, utilisent la société pour servir les intérêts d’une autre organisation.
Des cas plus rares
Encore plus rares, ces profils peuvent tout de même conduire à la défaillance d’entreprise. Si vous percevez ces éléments, il est temps d’agir.
Profil 4 : Entreprises en difficulté en raison d’un manque de dynamisme et de motivation des membres de l’entreprise (4 %).
C’est le cas quand ces membres se reposent sur leurs acquis. Il y a une forme d’inertie dans l’entreprise.
Profil 5 : Entreprises en difficulté à la suite de problèmes personnels, d’ordre privé (4 %).
Personne n’est à l’abri de ce genre d’accidents de la vie, malheureusement.
Profil 7 : Entreprises en difficulté en raison d’une mauvaise gestion de leur transmission (6 %).
Tout d’abord, la transmission d’entreprise peut se révéler complexe en France. Pourtant des solutions financières et fiscales intéressantes existent. Il faut se rapprocher de son conseil pour bien gérer cette phase délicate (notaire, CGP, expert-comptable).
Cependant, trouver le bon repreneur n’est pas chose aisée. Dans ces cas de défaillance suite à une transmission, on se retrouve avec un repreneur qui est inexpérimenté et incapable de gérer la société. On constate également que le repreneur a repris une société avec des « cadavres dans les placards » qu’il n’avait pas détectés avant la reprise.
3 grandes phases et des profils
Une fois définis les 7 profils d’entreprises défaillantes, voyons la dynamique qui les anime. Trois grandes phases sont généralement mises en évidence dans la littérature sur la question du développement d’une TPE et le risque de défaillance.
La première période correspond à la phase de création et de démarrage de l’entreprise durant laquelle elle doit réussir à s’imposer à son environnement en proposant un couple « produit-marché » adapté à la demande de l’environnement (profil 2).
Une fois que l’entreprise s’est imposée à son marché, une deuxième étape de « crise existentielle » a fréquemment lieu (profil 3).
Puis, en troisième lieu, à cette phase de croissance ou de stabilisation succède inévitablement, un jour ou l’autre, une phase de maturité (profil 4). Les profils 2, 3 et 4 peuvent être mis en relation avec la métaphore biologique de l’organisme vivant (Adizes, 1988 ; Robbins, 1990). Attention cependant, les profils ne correspondent pas uniquement aux petites entreprises mais touchent aussi les PME et les grandes.
En conclusion, ces 7 profils d’entreprises défaillantes sont utiles à connaître. L’étude date de 2009 mais on voit que nombre de TPE ont toujours ce besoin d’être accompagnées et cela ne se dément pas. Malgré une bonne idée d’affaires, les TPE ne disposent pas de toutes les ressources et compétences nécessaires à la réussite et la bonne tenue face aux nombreuses crises que peut connaître la vie de l’entreprise. Une externalisation pour bénéficier d’un bras droit pour le chef d’entreprise est la bienvenue.
Références
https://www.erudit.org/fr/revues/ipme/2009-v22-n1-ipme3566/038611ar/